Die meisten Strategien scheitern an fehlender Struktur, Steuerung und Verbindlichkeit. Am Willen fehlt es selten. Typische Ursachen sind zu viele parallele Projekte, unklare Verantwortlichkeiten und wenig Transparenz über Fortschritt und Risiken. In Familienunternehmen kommt hinzu, dass viele Entscheidungen informell über die Inhaberfamilie laufen und sich die Rollen von Familie, Eigentum und Führung überschneiden. Außerdem tragen dieselben Schlüsselpersonen das Tagesgeschäft und sollen zugleich die wichtigsten Vorhaben voranbringen. Die Folge: Strategien bleiben auf dem Papier stehen, Projekte verlieren an Tempo und Entscheidungen verzögern sich. Wirksam wird Umsetzung erst, wenn die Führung sie sichtbar trägt und vorlebt.

Vorrang haben die Projekte, die am stärksten auf die Strategie einzahlen und mit den vorhandenen Ressourcen realistisch umsetzbar sind. Dafür wird jedes Vorhaben nach strategischer Attraktivität und Umsetzungsaufwand bewertet. Ein übergreifendes Programmmanagement macht das gesamte Projektportfolio transparent. Es zeigt, wo Projekte um dieselben Personen oder Budgets konkurrieren. So wird klar, welche Vorhaben zurückgestellt oder bewusst gestoppt werden und wohin die Kapazitäten fließen sollten. Priorisieren heißt immer auch, Nein zu sagen.

Eine klare Governance legt fest, wer welche Entscheidung trifft. Ziel ist, Entscheidungen dort zu treffen, wo sie organisatorisch hingehören. Dafür werden Rollen, Verantwortlichkeiten, Eskalationswege und Steuerungsgremien definiert. Für jede Ebene werden Entscheidungsbefugnisse und Budgetgrenzen festgelegt. Die Geschäftsführung entscheidet dann über Richtungsfragen und Eskalationen, alles Weitere klären Projektleitungen, Projektteams und das Projektmanagement-Office (PMO). Das entlastet die Inhaberfamilie und die Geschäftsführung und stärkt die Mitverantwortung in der Organisation.

Der Aufbau des Umsetzungsrahmens dauert in der Regel 3 bis 6 Monate. In dieser Zeit werden die Vorhaben priorisiert, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege festgelegt, das Projektmanagement-Office (PMO) aufgebaut und ein Umsetzungs-Cockpit eingeführt. Dabei bauen wir auf dem auf, was in Ihrem Unternehmen bereits vorhanden ist, etwa bestehenden Gremien, Projektstrukturen oder Steuerungsinstrumenten. Der genaue Zeitraum hängt davon ab, wie viele Projekte umgesetzt werden und wie komplex sie sind. Danach steuert Ihr Unternehmen die Umsetzung entweder eigenständig weiter, oder wir begleiten sie kontinuierlich, etwa als externes PMO oder als Sparringspartner.

Der zeitliche Aufwand für Ihr Team hängt davon ab, welche Rolle wir übernehmen. Es gibt zwei Möglichkeiten: Wir übernehmen das Projektmanagement-Office (PMO) für Ihr Unternehmen oder wir bauen mit Ihrem Team ein internes PMO auf beziehungsweise entwickeln ein bestehendes weiter, das wir als Sparringspartner begleiten. Die Inhaberfamilie und die Geschäftsführung bleiben für die strategischen Entscheidungen zuständig. Die Arbeit an den Projekten liegt bei den Projektverantwortlichen. Typischerweise ist die Geschäftsführung über einen regelmäßigen Steuerkreis eingebunden, die Projektleitungen über kurze, feste Abstimmungen mit dem PMO. Der größte Zeitanteil entfällt auf die Arbeit in den Projekten selbst.